LINGKUNGAN (STRATEGI GLOBAL)

       I. TAHAP-TAHAP MEMASUKI PASAR GLOBAL.

·         Tahap Domestik

·         Tahap Internasional

·         Tahap Multinasional

·         Tahap Global

·         Tahap Transnasional

    II. KEUNTUNGAN & KELEMAHAN GLOBALISASI

 III. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI  PASAR GLOBAL

  IV. ALASAN-ALASAN PERUSAHAAN MEMASUKI PASAR GLOBAL

• Mendapatkan skala ekonomi

• Menciptakan persepsi global

• Memperoleh intensif yang dikeluarkan suatu Negara.

• Subsidi silang

• Mendapatkan akses tenaga kerja dan bahan baku yang murah
• Mendapatkan akses teknologi dan informasi
• Mendapatkan akses pasar

     V. STRATEGI-STRATEGI GLOBAL

• Fokus penstandarisasian : baik produk, kemasan, pemasaran untuk mencapai economies of scale.
• Adanya citra (image) tentang negara asalnya.

  VI. STRATEGI MEMASUKI PASAR GLOBAL

·         Hambatan-hambatan memasuki Pasar Global

• Batasan perdagangan dan tarif bea masuk

• Perbedaan bahasa, sosial budaya

• Hambatan Operasional

• Hambatan politik, hokum dan undang-undang

1. Pesaing utama di pasar utama bukan dari negara itu sendiri dan ada di berbagai negara.
2. Standardisasi dari beberapa elemen produk atau strategi marketing tersedia peluang untuk mencapai skala ekonomi.
3. Biaya dapat diturunkan dan efektifitas dapat ditingkatkan oleh adanya pemilihan lokasi yang terdapat aktifitas nilai tambahnya di negara yang berbeda.
4. Pesaing mempunyai potensi untuk menggunakan volume dan labanya dari suatu pasar untuk mensubsidi perolehan posisi lainnya.
5. Penghalang perdagangan sebagai penghalang utama untuk memasuki pasar.
6. Suatu nama merk global dapat menjadi keunggulan.
7. Jika pasar lokal bukan sebagai syarat produk atau servise untuk perusahaan yang mempunyai keunggulan beroperasi lokal.

SISTEM

• Sekelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan.

1. Sistem terbuka : Sistem yang dihubungkan dengan lingkungannya melalui arus sumberdaya.
2. Sistem Tertutup : Sistem yang sama sekali tidak berhubungan dengan lingkungannya.

Evolusi Sistem Informasi Berbasis Komputer

Fokus Awal Pada Data

1. SIA melakasanakan tugas yang diperlukan
2. Berpegang pada prosedur yang relatif standar
3. Menangani data rinci
4. Berfokus historis
5. Menyediakan informasi pemecahan minimal

• SIA mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi keuangan sedang
• SIM mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan semua tipe informasi

- Spesialis Informasi

1. Pentingnya komunikasi antar departemen/subsystem yang mengarah untuk tercapainya suatu keputusan.
2. Peranan SIA dalam menghasilkan informasi yang dapat membantu departemen lainnya untuk mengambil keputusan.

1. Sistem Akuntansi Biaya
2. Sistem Budgeting

1. Analisa Perilaku
2. Metode kuantitatif
3. Komputer

Manajemen risiko adalah salah satu disiplin yang menjadi popular menjelang akhir abad ke dua puluh. Disiplin ini mengajak kita untuk secara logis, konsisten dan sistematis melakukan pendekatan terhadap ketidakpastian masa depan, sehingga memungkinkan kita untuk secara lebih hati-hati (prudent) dan produktif menghindari hal-hal yang tidak berguna karena membuang sumber daya secara tidak perlu dan mencegah hal-hal yang merugikan atau bahkan meraup dan mengejar hal-hal yang bermanfaat. Ini semua dilakukan lebih dari sekedar berdasarkan keyakinan dan keberuntungan, karena dalam mengelola masa depan, kita harus mulai dengan mempelajari kemungkinan terjadinya suatu peristiwa (event), dan bila terjadi bagaimana dampaknya (consequences). Hal ini ditunjang dengan kemampuan untuk mempelajari dan lebih memahami apa yang menjadi penyebab terjadinya peristiwa (source of risk) tersebut. Karena bila dasarnya hanya keberuntungan, maka manajemen risiko menjadi tidak ada artinya, dan bahkan mengaburkan suatu kebenaran dan sekaligus memisahkan makna penyebab dari suatu peristiwa. Manajemen risiko dapat dikatakan berkembang dengan perkembangan pembelajaran manusia.
Risiko adalah pengaruh positif ataupun negatif dari ketidakpastian pada suatu sasaran (objektif). Risiko bisa berasal dari ketidakpastian pada pergerakan harga pasar, nilai tukar, suku bunga dan lain-lain. Situasi lingkungan eksternal dan internal perbankan mengalami perkembangan pesat yang diikuti dengan semakin kompleksnya risiko kegiatan usaha perbankan sehingga meningkatkan kebutuhan praktek tata kelola Bank yang sehat (good corporate governance) dan penerapan manajemen risiko yang meliputi pengawasan aktif pengurus Bank, kebijakan, prosedur dan penetapan limit risiko, proses identifikasi, pengukuran, pemantauan, sistem informasi, dan pengendalian risiko, serta sistem pengendalian intern. Penerapan manajemen risiko tersebut akan memberikan manfaat, baik kepada perbankan maupun otoritas pengawasan Bank.
Bagi bank, penerapan manajemen risiko dapat meningkatkan shareholder value, memberikan gambaran kepada pengelola Bank mengenai kemungkinan kerugian Bank di masa datang, meningkatkan metode dan proses pengambilan keputusan yang sistematis yang didasarkan atas ketersediaan informasi, digunakan sebagai dasar pengukuran yang lebih akurat mengenai kinerja Bank, digunakan untuk menilai risiko yang melekat pada instrumen atau kegiatan usaha Bank yang relatif kompleks serta menciptakan infrastruktur manajemen risiko yang kokoh dalam rangka meningkatkan daya saing Bank. Bagi otoritas pengawasan Bank, penerapan manajemen risiko akan mempermudah penilaian terhadap kemungkinan kerugian yang dihadapi Bank yang dapat mempengaruhi permodalan Bank dan sebagai salah satu dasar penilaian dalam menetapkan strategi dan fokus pengawasan Bank. Esensi dari penerapan manajemen risiko adalah kecukupan prosedur dan metodologi pengelolaan risiko sehingga kegiatan usaha Bank tetap dapat terkendali (manageable) pada batas/limit yang dapat diterima serta menguntungkan Bank. Namun demikian mengingat perbedaan kondisi pasar dan struktur, ukuran serta kompleksitas usaha Bank, maka tidak terdapat satu sistem manajemen risiko yang universal untuk seluruh Bank sehingga setiap Bank harus membangun sistem manajemen risiko sesuai dengan fungsi dan organisasi manajemen risiko pada Bank. Risiko dalam konteks perbankan merupakan suatu kejadian potensial, baik yang dapat diperkirakan (anticipated) maupun yang tidak diperkirakan (unanticipated) yang berdampak negatif terhadap pendapatan dan permodalan Bank. Untuk dapat menerapkan proses manajemen risiko, maka pada tahap awal Bank harus secara tepat mengidentifikasi risiko dengan cara mengenal dan memahami seluruh risiko yang sudah ada (inherent risks) maupun yang mungkin timbul dari suatu bisnis baru Bank, termasuk risiko yang bersumber dari perusahaan terkait dan afiliasi lainnya. Setelah dilakukan identifikasi risiko secara akurat, selanjutnya secara berturut-turut Bank perlu melakukan pengukuran, pemantauan dan pengendalian risiko. Pengukuran risiko tersebut dimaksudkan agar Bank mampu mengkalkulasi eksposur risiko yang melekat pada kegiatan usahanya sehingga Bank dapat memperkirakan dampaknya terhadap permodalan yang seharusnya dipelihara dalam rangka mendukung kegiatan usaha dimaksud.

Organisasi internasional merupakan sebagai suatu struktur formal dan berkelanjutan yang dibentuk atas suatu kesepakatan antar anggota-anggota (pemerintah dan non pemerintah) dari dua atau lebih negara berdaulat dengan tujuan untuk mengejar kepentingan bersama para anggotanya. Lebih lanjut, upaya mendefinsikan suatu organisasi internasional harus melihat tujuan yang ingin dicapai, institusi-institusi yang ada, suatu proses perkiraan peraturan-peraturan yang dibuat pemerintah terhadap hubungan antara suatu negara dengan aktor-aktor non negara.
Keberhasilan suatu organisasi internasional dapat dilihat dari kebijakan dan cara untuk mengimplementasikannya. Keberhasilan di bidang ini tergantung dari sikap otonomi organisasi dan kepercayaan anggota atas kepemimpinan politis organisasi tersebut, tetapi yang paling penting adalah persepsi dari pemerintah negara anggota tentang seberapa jauh bantuan maupun kebijakan yang dikembangkan oleh organisasi yang akan sesuai dengan kepentingan nasional mereka. Oleh sebab itu anggota dapat mendorong ataupun menghalangi perkembangan bantuan ataupun kebijakan yang dilakukan oleh organisasi sesuai dengan penilaian mereka dengan mempertimbangkan untung dan ruginya bagi kepentingan nasional negara tersebut.
Bila pengembangan bantuan dan kebijakan tertentu oleh organisasi dipandang berguna oleh pemerintah negara anggota atau bila organisasi telah memiliki semacam otonomi yang meningkat dan mengatur dengan kuat masalah kebijakan yang spesifik dan fungsional, maka perumusan kebijakan tersebut akan dapat berjalan tanpa campur tangan yang spesifik dari negara anggota, dan keberhasilan implementasinya akan bergantung dari seberapa baik bantuan maupun kebijakan tersebut dapat diterima oleh negara yang bersangkutan. Selanjutnya, tanggapan dari negara anggota atas isu yang menjadi tujuan dari bantuan maupun kebijakan organisasi adalah variabel yang signifikan bagi pengembangan keberhasilan hasil kinerja. Hal ini khususnya dalam kasus dimana implementasi kebijakan membutuhkan tindakan dari anggota organisasi.
Dengan latar belakang masalah tersebut, kami memutuskan untuk lebih mendalami materi ini melalui makalah dengan judul :“Organisasi Internasional”.

1. Hukum Islam telah mentradisi dan diamalkan oleh masyarakat Indonesia dalam kurun waktu yang berabad-abad, bersamaan dengan datangnya agama Islam di Indonesia. Pengamalan syari`at Islam ini bahkan sudah menjadi adat istiadat bagi masyarakat tertentu, bahkan oleh mereka sudah menjadi hukum adat.
2. Mayoritas warga negara Indonesia memeluk agama Islam.
3. Pancasila dan UUD 1945 memberikan peluang bagi warga negara Indonesia untuk melaksanakan ajaran agama dan keyakinannya.
4. Program Badan Pembinaan Hukum Nasional menjadikan hukum Islam sebagai salah satu bahan baku dalam pembangunan hukum nasional Indonesia.
5. Adanya sebuah lembaga (peradilan agama) yang mengakomodir hukum Islam, meskipun dengan kompetensi yang terbatas. Disusul dengan lahirnya Asosiasi Pengacara Syari`ah Indonesia (APSI) di Indonesia.
6. Hukum Islam dijadikan sebagai salah satu mata kuliah di fakultas hukum, bahkan sebagian dari fakultas hukum tertentu menjadikan hukum Islam sebagai sebuah konsentrasi atau program studi di perguruan tinggi.
7. Semakin banyaknya para ahli hukum Islam yang memberikan kontribusi pemikirannyadalam implementasi hukum Islam di Indonesia. Kajian tentang hukum Islam mewarnaidalam dunia akademisi.
8. Munculnya partai politik yang bernafaskan Islam memberikan kontribusi dukungan politis dalam upaya implementasi hukum Islam.

As-Sunnah	Al-Qur’an
Lafadz dan maknanya Hadist daripada    Nabi Muhammad saw. Setiap perkataan dan perbuatan nabi dianggap sebagai Hadist. Hadist sebagai perundangan kedua. Boleh membacanya ketika berhadas besar atau kecil.  Hadist tidak boleh dibaca dalam sholat. Hadist tidak terpelihara kandungan dan ketulenannya.  Hadist tidak terpelihara, boleh direka dan dipalsukan oleh orang lain.	Lafadz dan makna Al-Qur’an daripada   Allah swt. Wahyu Al-Qur’an disampaikan oleh Allah swt kepada Nabi melalui perantara Malaikat Jibril as. Al-Qur’an sebagai perundangan pertama Tidak boleh membacanya ketika berhadas besar atau kecil. Al-Qur’an boleh dibaca dalam sholat. Al-Qur’an terpelihara kandungan dan ketulenannya. Al-Qur’an terpelihara hingga kiamat.

 EMBRAER, Empresa Brasileira de Aeronáutica, S. A
Kisah mengenai Embraer ini balik ke jaman perang dunia 2, jaman dimana teknologi penerbangan berkembang pesat. Waktu itu Brazil memihak sekutu dan menyatakan perang melawan axis (Jerman, Italia, Jepang). Mereka mengirim tentara, sukarelawan, dan personel2 lainnya untuk berangkat berperang bersama sekutu.
Nah, pas orang2 ini pulang, mereka bawa segudang cerita soal perang modern bagi orang-orang di daerah Amerika Latin yang praktis gak tersentuh perang dunia 2 yang habis-habisan itu. Cerita yang paling menarik adalah soal mesin terbang yang banyak digunakan selama perang dan yang mengakhiri perang itu sendiri. Dari situ pemerintah Brazil merasa perlu buat mengembangkan teknologi ini, maka didirikanlah IPD – Instituto de Pesquisas e Desenvolvimento (Institut Riset dan Pengembangan/R&D).
pendirian Embraer
Memang pada awalnya cuma buang-buang duit, tapi tetep dijalankan demi mengejar ketertinggalan teknologi Brazil dari negara2 maju di dunia. Sampe pada tahun 1965, IPD membuat proposal untuk membuat pesawat transport turboprop yang hasilnya sekarang kita kenal sebagai EMB 110 “Bandeirante” (pembawa bendera/scouts). Nah buat memproduksi pesawat ini secara komersil, diperlukan dana dan fasilitas, tapi hampir gak ada perusahaan yang tertarik. Maka pada 29 Juli tahun 1969, didirikanlah Embraer dengan bekas pemimpin insinyur IPD yang bertugas mengembangkan pesawat transport turboprop ini sebagai presidennya.
sukses pertama
Intinya EMB 110 ini sukses, berhasil kejual sama Angkatan Udara Brazil dan beberapa airline regional setempat. Lalu seperti biasa, mereka mengambil lisensi untuk memproduksi pesawat rancangan luar negeri seperti pesawat jet latih ringan, memproduksi pesawat kebutuhan lokal seperti pesawat penyemprot hama dan kebutuhan pertanian lainnya (yang sukses berat). Lalu mereka mendapat lisensi untuk memproduksi pesawat2 Piper, seperti Cherokee, Seneca, dan Navajo. Setelah banyak pengalaman, mereka akhirnya diminta untuk memproduksi pesawat latih terbang pada akhir tahun 1970an, dan pada tahun 1980, lahirlah pesawat latih yang terkenal itu, Embraer Tucano. (semua pesawat latih hampir mirip, yang ekeh tahu semuanya ya “Tucano” ini)
Bisa ditebak langkah selanjutnya, Embraer mengembangkan produk suksesnya, yakni EMB 110 jadi EMB 120. EMB 120 pun juga cukup laris. Sampai produksinya stop tahun 2002, EMB 120 “Brasilia” total terjual sebanyak 350 unit. Tapi pesawatnya masih bisa diproduksi kalau ada yang mau beli.
Lalu sekitar Juli 1981, Embraer dapat tawaran untuk mengembangkan pesawat jet subsonik untuk keperluan serang dari produsen Italia. Tahu dong yang mana pesawat ini. Alenia, Aermacchi, dan Embraer akhirnya bekerja sama untuk membuat pesawat jet serang ringan AMX. Pengalaman ini sangat berharga bagi Embraer (pertama kali bikin jet), dan akan menentukan buat mereka.
kejatuhan
Sekali lagi, Embraer dapat tawaran untuk mengembangkan pesawat tuboprop komersil dari sebuah produsen Argentina, FMA (yang bikin IA 58 Pucará itu… kalau yang demen kisah perang/Malvinas pasti tahu deh). Mereka bergabung untuk membuat CBA 123 Vector. Tahun 1990 pesawat ini berhasil terbang untuk pertama kalinya. Pesawat ini akhirnya gak sukses dan gagal total di pasaran meskipun canggih, karena harganya kemahalan. Pesawat Vector ini kalau dilihat-lihat bentuknya mirip banget ama salah satu jet sukses Embraer saat ini, terutama hidungnya (alias gak beda sama sekali!) Fotonya:http://www.airliners.net/photo/Embraer/Embraer-CBA-123-Vector/1140110/L/ 
Ujung2nya, Embraer terpuruk dalam krisis, selain proyek CBA 123 Vector yang gagal itu, banyak faktor lain yang membuat Embraer terpuruk, seperti situasi politik di Brazil yang kacau (diktator sebelumnya diturunkan), pendanaan dikurangi, krisis minyak dunia, dll. Tapi Embraer gak putus asa, para insinyur mereka tetap berkonsentrasi untuk mengembangkan pesawat jet komersial berkapasitas 50-an penumpang terbaru mereka: ERJ (Embraer Regional Jet).
privatisasi/penswastaan dan kebangkitan
Setelah presiden baru terpilih secara demokratis, rencana pemerintah Brazil pertama ya jelas: menswastakan perusahaan2 pemerintah yang merugi, salah satunya Embraer ini. Embraer berhasil diswastakan dan presiden baru terpilih, yakni Maurício Botelho (kisah lucunya akan saya post berikutnya). Mantan dirut eksekutif perusahaan investasi (holding company) Bozano Group yang cukup besar di Brazil. Ini terjadi di akhir tahun 1994. Embraer ketinggalan oleh pesaingnya: Bombardier, pesawat mereka CRJ-200 yang berkapasitas 50an penumpang sudah terbang lebih dulu.
Bermain di regional jet berkapasitas 50an penumpang masih gak umum di jaman itu. Bahkan Saab masih mengira turboprop seperti Saab 2000 masih bisa “bermain” di pasaran, intinya jet itu masih “kedodoran”, karena jelas jauh lebih mahal dan ongkosnya lebih tinggi ketimbang pesawat turboprop. Tapi Botelho mendengar opini para pemilik airline: mereka butuh pesawat berkapasitas segitu, tapi mereka gak suka turboprop. Intinya Saab kalah bersaing dan mundur dari bisnis.
Di kondisi internal Embraer sendiri, Botelho mau gak mau harus mengurangi jumlah pekerja dan memotong gaji mereka. Gak heran kalau akhirnya terjadi perpecahan, para buruh demo dan bernegosiasi dengan sang presiden. Akhirnya mereka setuju untuk pemotongan gaji 10% bagi semua pihak di Embraer, termasuk para jajaran eksekutif. Embraer pun tetap berjalan, pokoknya proyek ERJ gak bisa berhenti di tengah jalan. Pemerintah Brazil pun memberi dana segar sebanyak USD 98 juta buat mereka untuk terus melanjutkan dan memproduksi ERJ.
persaingan
ERJ, kapasitas 50an penumpang
Tahun 1996, ERJ-145 terjual kepada Continental Express, lalu American Eagle, dan seterusnya (sampai 1000 unit lebih). ERJ benar2 fokus pada segmen ini, variannya jauh lebih banyak ketimbang varian pesaingnya (Bombardier CRJ100/200, yang terjual 1200 lebih). Intinya Embraer berhasil mengejar.
E-jets, kapasitas 70an penumpang
Lalu karena merasa udah gak bisa ngapa2in lagi, mereka akhirnya masuk ke segmen kapasitas 70an penumpang. Tahun 1999, Embraer mengumumkan akan mengembangkan pesawat untuk mengisi pasaran ini. Sekali lagi, Bombardier berhasil masuk lebih dahulu dengan CRJ700/900nya di tahun 2001. CRJ700/900 ini CRJ200 dengan badan diperpanjang serta avionik dan mesin baru. Kapasitas mereka bervariasi antara 60 hingga 90 penumpang.
Embraer, gak mengikuti langkah yang sama, memutuskan untuk memulai rancangan baru. CRJ700/900 punya badan yang berkonfigurasi bundar ala cerutu, yang sempit dan sulit untuk berjalan di gang aislenya. Embraer memperkenalkan rancangan double bubble yang lebih lega dan lapang untuk pesawat berkapasitas ini. Intinya Embraer bertaruh pada kenyamanan vs. ekonomis. “Anda bahkan bisa kencing sambil berdiri” kagum Satoshi Yokota, wakil presiden eksekutif divisi pengembangan Embrer.
Proyek ini menelan dana sekitar USD 1 milyar, Embraer harus mencari dana dengan cara IPO (menjual saham) di New York pada tahun 2000, lalu menawarkan GE dan Kawasaki Heavy Industries (salah satu member proyek IAE, produsen mesin A320 itu) untuk ikutan menanam modal pada proyek ini. GE dan Kawasaki pun setuju, mereka bertaruh pada proyek E-jets ini.
Perusahaan dari Brazil? Negara dunia ketiga itu bikin pesawat yang mau bersaing sama produsen dari negara tetangga produsen pesawat nomor 1 dunia? Ya gak selalu lah…
Apa kata Bombardier?
Beraninya mereka!
CEO Bombardier, Pierre Beaudoin berujar bahwa Embraer punya strategi yang berbeda. Bombardier punya CRJ700/900 lebih irit bahan bakar dan lebih murah ongkos operasinya.
Tapi hasilnya mengakatan E-jets berhasil terjual sebanyak 850 unit hingga akhir 2008 lalu. Sementara Bombardier CRJ700/900 terjual sekitar 420 unit + 38 untuk CRJ1000 yang belum diproduksi. Bombradier kedodoran untuk pasaran 90-100 penumpang, dimana Embraer sudah memasuki terlebih dahulu dengan E-190/195nya. Setelah bingung2, Bombardier memutuskan untuk memperpanjang CRJ700/900 (yang sebelumnya perpanjangan CRJ100/200) menjadi CRJ1000. Sekali lagi, Bombardier mengedepankan kehematan bahan bakar dan ongkos rendah ketimbang kenyamanan, kapasitas, dan jarak tempuh.
Bombardier yang sebelumnya “meninggalkan” segmen 100 penumpang merasa ketinggalan, dan ingin mengulangi sukses sebelumnya, berusaha menyalip Embraer pada segmen selanjutnya, 110-135 penumpang (langsung bersaing dengan Boeing dan Airbus, termasuk A319 dan 737-700 yang berkapasitas 130-150 penumpang itu). Mereka memulai proyek 2 milyar USD mereka, yakni Bombardier C-series. Pesawat baru ini direncanakan akan lebih nyaman (bukan lagi main panjang2in badan pesawat), lebih irit, lebih jauh jarak tempuhnya, dan lebih ramah lingkungan.
Tantangannya pun tidak sedikit, GE tentu akan menawarkan CFM-56, dan bukan CF-34 yang lebih kecil dan irit untuk tipe pesawat ini, karena mereka tidak mau pasar CFM-56 mereka dibabat/disaingi oleh produk sendiri, partner Prancis mereka pasti tidak senang. Dan mengumpulkan dana 2 milyar USD pada situasi seperti sekarang ini merupakan tantangan besar. Bisakah Bombardier sukses dengan C-series mereka? Akankah ada yang tertarik dengan C-series? Bagaimanakah dengan proyek terbaru Boeing Y-1 dan Airbus NSR (yang konon menggandeng Embraer sebagai partner)? Lalu bagaimana dengan kompetitor2 lain yang sudah siap sedia, yakni Russia, Cina, dan Jepang? Siapkah Bombardier?
reaksi Embraer
Botelho, memutuskan untuk tidak ikut-ikutan “masuk kandang macan” (bersaing dengan raksasa Airbus dan Boeing). Ia tidak berniat bersaing dengan mereka. Dan strateginya adalah mendiversifikasi produknya, yakni masuk ke pasar militer dan jet pribadi. Embraer saat ini sedang getol memasarkan varian pesawat ERJ mereka yang dirancang ulang untuk kebutuhan patroli maritim, mata-mata, dan survei udara bagi keperluan militer. Selain itu, mereka juga giat memasarkan jet pribadi terbaru mereka, yakni seri Phenom dan Legacy yang dikabarkan cukup sukses.
Boeing dan Airbus
Boeing dan Airbus memutuskan untuk gak ikutan bermain di pasarannya Embraer dan Bombardier, yaitu jet regional. Keluarga pesawat terkecil mereka, 737 dan A320, paling kecil pun berkapasitas 110-120an penumpang, dan itupun terbilang berat. Semenjak 737-200, gak ada yang bisa menggantikan pesawat ini bagi airline2 Indonesia, selain mungkin Embraer E-jets ini. 737-600 dan A318 sangat mahal (harganya yang termurah 51 jutaan USD, sementara E-jets termahal 39 juta USD).
Namun untuk proyek terbaru mereka, yakni Boeing Y-1 dan Airbus NSR, siapa yang bisa menebak?
Dunia bisnis kadang penuh dengan kisah bernada gurauan. Kenyataan memang terkadang lebih aneh daripada fiksi. Kisah ini bercerita tentang pemasaran produk terbaru Embraer kepada salah satu airline mapan di Amerika Utara, Air Canada. Air Canada, seperti namanya, adalah maskapai yang berbasis di Kanada, rumah bagi rival terbesar Embraer, Bombardier Aerospace. Bagaikan salesman kucing masuk kandang anjing.
Sekitar bulan April 2001, CEO Air Canada, Robert Milton (sekarang CEO dari pemegang saham Air Canada terbesar, Ace Aviation Holdings), mendapati sebuah paket kecil di meja kerjanya pagi itu. Alamat pada paket itu menunjukan São José dos Campos, Brazil (kota markas Embraer). Ia mendapati sebuah DVD player mini seukuran telapak tangan, lalu ia membuka dan menyalakan player tersebut. Di dalam terdapat DVD mini yang seketika berputar menimbulkan suara desis, Milton kemudian melihat seseorang berkacamata dengan rangka emas, berenyum tipis yang sama sekali ia tidak kenal di monitor. Sang orang yang tidak dikenal tersebut adalah CEO Embraer, Mauricio Botelho. “Halo Robert!” ujar orang itu. Botelho ingin agar Air Canada membeli beberapa pesawat terbaru produksi perusahaannya. Lalu di dalam DVD itu, Botelho menambahkan bahwa saat ini sebuah truk sedang berkeliling di Amerika Utara, membawa sebuah mockup interior kabin dari keluarga pesawat terbaru yang berkapasitas 70 hinga 118 penumpang tanpa kursi tengah. “Tuan Milton”, ujarnya “Kami berharap anda mau untuk sekedar melihatnya.”
Mitlon mengira ini agaknya adalah hal yang cukup gila. Markas Air Canada di Montreal bertetanggaan dengan markas Bombardier, rival terberat Embraer dalam pasaran jet regional. Bagaimana mungkin Air Canada yang merupakan bekas perusahaan pembawa bendera, punggawa milik Pemerintah Kanada, beralih ke Brazil begitu saja? Tapi Milton penasaran, dan ia bergegas menuju truk yang dimaksud, lalu ia pun kembali dengan wajah berbeda.
“Rancangan dan tingkat kenyamanannya sungguh berbeda bagi orang-orang airline,” kata Milton. “Kursi lebar, jendela besar, atap setinggi 6’6″ (199 cm), bagasi kabin yang dapat memuat tas tarik (tas yang seperti dipakai para awak kabin), konsumsi bahan bakar yang efisien. Ini merupakan sebuah mimpi tentang pesawat bertempat duduk 100 yang menjadi kenyataan. Dan perhitungannya masuk akal. Anda akan menjadi tidak sabar untuk mendapkatkan barang seperti ini.”
Milton menyadari bahwa ia tidak bisa begitu saja membeli pesawat buatan Brazil dan mengabaikan Bombardier. Maka, Milton mengadakan sebuah pertemuan. Ia mengundang Bombardier dan Embraer, berikut Boeing dan Airbus untuk mendemonstrasikan produk mereka. Ia juga mengundang eksekutif Air Canada, para analis, media, dan banyak politisi serta orang pemerintahan, berikut frequent flier Air Canada. Milton mengingat bertanya kepada mereka, “Apakah penting apabila Air Canada membeli pesawat buatan Kanada?” para hadirin hanya mengatakan bahwa Air Canada harus membeli pesawat yang terbaik. Jelas, situasi tidak mengenakan bagi Bombardier, ditambah lagi sorotan dari media dan politisi setempat.
Pada bulan Juli 2005, Air Canada menerima Embraer E-175 pertama mereka dari 15 yang dipesan. Mereka juga memesan 45 E-190 serta mengantongi 60 opsi pesanan yang bernilai total USD 3.5 milyar. Mengenai video ajakan Botelho, Milton berkomentar, “Itu adalah salah satu cara pendekatan terpandai dalam penjualan yang saya cari-cari selama ini.” Dengan teknik pemasaran yang sama, JetBlue pun mengikuti, pada tanggal 8 November, mereka menerbangkan E-190 pertama mereka.
Botelho berhasil membenahi kinerja Embraer, dari sebuah perusahaan yang ambruk dan hampir tutup ini menjadi salah satu industri yang paling sukses di Brazil. Tidak banyak yang bisa sukses dan menjadi pemain besar di industri penerbangan komersil. Namun Embraer adalah kasus yang berbeda. “Banyak yang telah mencoba, namun gagal”, komentar Richard Aboulafia, salah seorang analis industri penerbangan dari Teal Group. “Akan tetapi semenjak 1960, hanya ada satu perusahaan baru dan hanya ada satu negara yang sukses memasuki pasar pesawat komersil.”
Mauricio Botelho, seperti CEO kebaratan di dunia timur yang bersahabat kebanyakan, sangat pandai, bersemangat, dan antusias. Ia membuat mengobservasi dan keputusan sulit, tidak kenal takut. Brazil sebagai negara yang mengedepankan kebersamaan, nilai kekeluargaan (mirip negara dunia timur kebanyakan), berhasil mentransformasi salah satu perusahaannya untuk berkompetisi di kancah internasional, dimana pendekatan-pendekatan ala barat lebih sering digunakan. Komentar banyak CEO lain soal Botelho: “Saya kira dia adalah orang yang normal.”
Orang normal yang biasa minum-minum bersama pekerja assembly line pabriknya dan tidak ada yang sungkan. Ia pun menormalisasikan kafetaria perusahaan dengan membuat semuanya menjadi satu, bagi para pekerja kantor, insinyur, pekerja lapangan, dan pekerja senior lainnya, semuanya makan bersama, dan hal itu tidak aneh bagi mereka. Normal juga dalam artian, dimana ia bisa menghadap para eksekutif dan para petinggi airline dan para eksekutif tersebut tidak merasa aneh dengannya.
Idenya mungkin aneh dan berlawanan dengan paradigma industri pesawat terbang. Menurutnya, maskapai penerbangan di dunia saat ini menggunakan jet-jet yang terlalu besar. “Hal ini mencerminkan kerugian,” ujarnya. Sementara itu, Airbus sedang giat menyebarkan ide bahwa dunia butuh pesawat kapasitas raksasa macam A380, dan Boeing pun tidak mau ketinggalan dengan proyek 747-8nya. Di lain sisi, sesungguhnya adalah pesawat yang berkapasitas sedang dan berjarak tempuh jauh seperti 787 dan A350 yang mereka benar-benar bersaing. Namun pertumbuhan sesungguhnya ada di jarak sedang dan menengah, terutama di Amerika dan Eropa, merupakan fokus bagi Embraer.